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少帥楊元慶
發布時間:2018-05-29 | 瀏覽:382次

楊元慶,1964年11月12日生,浙江人。聯想集團副總裁兼聯想電腦公司總經理。享受政府特殊津貼的專家。

1986年畢業于上海交通大學,1988年在中國科技大學取得計算機專業碩士學位。同年應聘來到聯想集團。

1991年出任聯想集團CAD部總經理。1994年出任聯想集團微機事業部總經理。

楊元慶領導的聯想PC在1996年名列第一,一舉打破了國內PC市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面,樹立了中國品牌PC主導中國市場的信心和決心。

楊元慶先后榮獲中國科學院“優秀青年獎”、首都青年“科技企業家之星”獎、第二屆“中國杰出青年科技創業獎”。

和許多少年得志人士的壯懷激烈不同,33歲就坐上聯想集團副總裁和聯想要害部門——PC部總經理位置的楊元慶,加盟聯想之初,自己并沒有想到會有今天這樣的成就。

1989年初,楊元慶投奔聯想只是因為從中國科大研究生畢業之后必須要找一個工作,而自己在研究所做論文的經歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究,碰巧,適逢聯想第一次公開向社會招聘員工,于是,楊元慶就抱著到企業做研發,伺機出國的想法來到了聯想。那時出國是一個青年最有力量的標志。

做Sun的工作站并不成功

但聯想此時最需要的并不是研發人員,而是出色的營銷人員,這樣楊元慶就被分配去銷售Sun的工作站。

今天(編者按:1997年),作為成功者的楊元慶坦言:“說起來很慚愧,當時Sun的工作站賣得并不是很成功。我們代理的這個產品不是一個好的產品。它是Sun唯一一次使用Intel386芯片的工作站。用戶使用的情況不好——要么是不適用,要么是不夠用。盡管產品不是我們的,但畢竟是我們代理賣出的產品,因此,那時賣出工作站的心情是既興奮又內疚。一臺工作站賣出以后,就懷著補償的心理,拼命地響應用戶要求的各種服務。”

楊元慶作為一名銷售員做成的第一臺Sun工作站,賣給了國家醫藥管理局,“你可以想象我當時的高興心情,但我還是認為,其實,這個客戶當時并不應該買Sun的這種工作站,買一臺PC就能解決問題。當然我們還是力推把這臺工作站做出去。”楊元慶話說得很誠實。

短暫并不算成功的Sun工作站銷售經歷,至少教會了楊元慶兩點:一、一定要為用戶提供最合適的產品,“Sun的這種工作站賣起來太別扭、太不舒服”;二、服務至上。這些理念在以后的聯想PC中都有充分體現。

例如,盡管聯想PC產品線很全,但楊元慶并不希望用戶買技術最先進的產品。他說,最新產品因為軟件欠豐富等原因,其實,您用的機會不太多,而且其降價幅度還很大,3個月就有可能降10000元。Intel的CPU剛推出時價格在1700美元左右,第一次降價,就會降到700美元左右。所以,楊元慶建議用戶選擇10000元左右的商用機,12000元左右的家用電腦。“因為這種電腦的CPU價格在100到200美元,其降價幅度已經不大,不至于造成浪費。”

在服務方面,楊元慶追求的是可實際實施的服務。“內行看服務,重點看廠商承諾的服務是否切實可行,"3年上門真保修",要在3年以后才可以檢驗這個諾言能否兌現。”楊元慶信心十足地說,聯想PC的服務現在國內PC領域第一,因此,聯想PC今后的服務要向圈外的海爾看齊。為此,他們特地組團參觀了海爾的售后服務體系。

大學時寫過小說

就像楊元慶初到聯想本想搞研發卻被分去做銷售一樣,在當初看來,不是一個理想的安排。楊元慶上高中最大的愿望是學文科,后來,之所以在高考第一志愿上報上海交大計算機系,第二志愿報浙大計算機系,第三志愿報的還是計算機系,是受她母親在合肥工大一個朋友堅信計算機是未來發展方向的影響。

“我們那個年代,自我意識還不像今天的年青人這樣強烈。我自己總是被安排去做原本并不是太感興趣的工作。但我的性格是做任何事情都認真去做,力爭把它做好,而不是僅憑興趣去做事。”

直到楊元慶從上海交大計算機系畢業,考上中國科大計算機系研究生,楊元慶還矢口否認自己在念本科的時候漸漸喜歡上了計算機。“當年報考科大計算機系研究生,沒有立即找工作,完全是一種求上進的表現。”

楊元慶在上海交大緊張的學習中,依然鐘情于文學,他在大學里寫過小說。在我們采訪楊元慶時,楊元慶絲毫不像是在開玩笑地說:“今后完全有可能寫一本小說。”我們講是自傳吧,楊元慶堅持說,應該是一本小說。

此時,陪同采訪的楊潔說:“楊總是我們的策劃總監,當我們文案寫不好的時候,當我們廣告語需要潤色的時候,楊總總能幫上忙。”

第一次做干部話都不會講

有人可能會認為,命運對楊元慶有兩次他自己并不太感興趣的安排,反倒陰差陽錯地契合了他本人內在的潛質,比如營銷發揮了楊元慶極好的管理天賦等等。

其實,情況完全不是這樣。1991年楊元慶第一次做干部,第一次開會,都不知道怎樣講話。“開完那次會,他們一定認為我不是一個好領導。”

但楊元慶在1991年到1993年負責CAD部的短短兩年時間里,所取得的業績卻足以讓柳傳志在最緊要的關頭,提拔他做PC部的總經理。

由此可見,楊元慶真正的天賦在于凡事認真、刻苦去做,善于從實踐中學習,而且學得很快。楊元慶沒有學過管理,也幾乎不看有關公關、談判技巧的書,但楊元慶贏得“大單”的能力卻很強。他認為,談判的要點有兩個:一是誠實;二是設計好談話的內容。

楊元慶認為,對他成長影響最大的人有兩個:一個是他的父親,一個是聯想總裁柳傳志。“父親培養了我嚴謹、堅韌的性格以及勤儉節約的習慣。而柳總則對我能力的培養和思想境界的提升幫助很大。另外,柳總關于"站出畫外看畫"、"鴕鳥的理論"以及"如何順利實現新老交替"等對我影響都很大。”說起柳傳志對自己的影響和幫助,楊元慶好像總覺得自己沒有枚舉充分。

樹立信任和信譽是克服困難的關鍵

1994年3月,楊元慶出任聯想微機部總經理的背景是1993年聯想第一次沒有完成既定的目標,聯想上下震動很大。當時國內計算機界也正經歷著有史以來最嚴重的危機,有人撰文擔心《聯想還能撐多久》。

此時,擔任CAD部總經理的楊元慶恰逢以訪問學者身份出國深造的機會,柳傳志起先也同意楊元慶出國學習,以便今后更好地為聯想服務,但1993年底的危機促使柳傳志下決心立即啟用楊元慶。

不到30歲從來沒有過經營PC經驗的楊元慶突然要接手一個急待起死回生的部門,肩上的擔子不可謂不重,所承擔的壓力也可想而知。回想當初,楊元慶說:“我是一個不怕壓力的人,喜歡挑戰,喜歡競爭。我對自己有信心。另外,我做事情喜歡輕裝上陣,從不瞻前顧后,患得患失。”盡管現在的楊元慶可以很瀟灑地如此這般慷慨陳詞,但我們相信楊元慶當時的心情一定沒有此刻輕松。

上任伊始,楊元慶首先著手建立起信任和信譽。這包括在領導和員工那里建立起信任和信譽,也包括在客戶和代理商中建立信任和信譽。“1994年之前,我們確實沒有很好地建立起信任和信譽,沒有很好地在用戶心目中樹立起聯想品牌的信譽。不光我們,那時整個國產微機根本不在很多用戶購機的考慮范圍之內。今天聯想PC的成功,不僅僅體現在當前的銷量上,更重要的是,它為國有PC品牌在用戶中贏得了信任和信譽。”

“聯想PC以前既做分銷,又做直銷。那時代理商不太信任我們。”為此,楊元慶在1994年里跑遍了全國所有的大區,理順流通渠道。

對內,楊元慶在重新組建大PC事業部的時候,認真挑選精兵強將,從原來的230人中,遴選出了150人。緊接著提高員工工資,一季度獎懲兌現一次,一改過去獎懲兌現滯后的情況。提高員工工資和一季度獎懲兌現一次一直堅持到現在。楊元慶說:“聯想的工資在國內企業中是領先的,3~5年內,我們要做到在國內人才市場上是有競爭力的,可以從外企挖人。”

最大的貢獻是樹立起聯想老一輩開拓者對年青人的信任和信譽

關于自己對聯想最大的貢獻是什么?是一個極其敏感和難以回答的問題。楊元慶如此的應答表現出他機敏和善于言辭的一面。

這樣一個回答至少傳遞了兩個層面的意思:第一層意思是,楊元慶為聯想老一輩開拓者大膽任用年青人樹立了信心,或者說,至少加強了他們更多地啟用年青人的信心。這為聯想更多的年青人脫穎而出創造了很好的氛圍;第二層意思是,楊元慶是一個例子。聯想中的年青人,只要埋頭苦干都可以取得像楊元慶這樣的成就。楊元慶的成長標志著聯想愿意更多地啟用年青人。

“我絕不會說聯想PC是我楊元慶做出來的。”但如果說楊元慶給了聯想任用年青人或者說加強了任用年青人的機制和氛圍,那么,這可能要比多賣出幾臺PC重要得多,深遠得多。

在日新月異的計算機界,長江后浪推前浪,江山代有才人出的感覺可能要比其它行業更為強烈。一方面“壓力逼著楊元慶進步。”;另一方面,楊元慶坦然地說:“對于聯想而言,企業發展提供了越來越多的機會,聯想現在不是人才富裕的階段。只要是人才,聯想就能創造出他施展才華的機會。比如,我們現在做筆記本和服務器,都需要和原來做PC一樣的領軍人物。至少在三五年內,在聯想,只要是人才,就不怕得不到任用。”

當我們把此番言語理解為:當今的聯想需要的是10個楊元慶領軍掛帥,沖鋒陷陣,而不是出現一個年輕人來替代楊元慶時。楊元慶連聲說是,“是這個意思”。

作為一個成功者,楊元慶對比他更年輕的年青人的評價是:“他們更富有個性,但由于時代的原因,他們的吃苦精神和韌性差一些。容易浮躁,急于求成。”他對他們的忠告是:“擺正自己的位置,堂堂正正做人,踏踏實實做事。”

楊元慶的領導方式是身體力行。他認為,必須了解下屬從事的工作,并在他們遇到問題的時候,能給予他們指導。“只有這樣,才能對下屬的工作有一個正確的評價,否則,當下屬遇到問題的時候,除了嚴厲地批評他們之外,你什么都不能做,什么都不會做。”

由于楊元慶崇尚身體力行,所以,他除去起早貪黑地工作之外,幾乎沒有任何業余愛好,當他的副手楊潔對他講,應該培養一些高雅的愛好,這關系到聯想的形象時,楊元慶的解釋是:在公司創業期,大家都沒有做企業的經驗,因此要付出更多的勞動,沒有可能拿出時間,像外國老板那樣瀟灑地打一打高爾夫。

最看好的外企是HP,國內的目前我還沒有想好

楊元慶看好HP,和他曾經代理過HP的CAD,并在那兩年中從HP那里學到不少東西有一定關系。楊元慶承認,代理HPCAD的那兩年是他成長和走向成熟的兩年。盡管楊元慶說,那時的學習是看到一點學一點,不系統。但他還是從HP那里學會:如何做市場,如何管理渠道,以及如何進行商務定單處理。

“國內的目前我還沒有想好”的理由,可能是聯想現在是第一的緣故。楊元慶對今年以來眾多企業涌進PC市場的忠告是:一、不能因為你曾經做成功過一個產品,就認為你今后做任何產品都會成功;二、做PC要沒有明顯的弱項才行。他對品牌PC逐漸增多的評價是:有序市場的擴大,更有利于聯想這樣規模更大的PC品牌。

楊元慶似乎更愿意從自身內部尋找自身的差距。他經常掛在嘴邊的“木桶理論”正是基于對現實差距的清醒認識。

楊元慶說,我很清楚我們存在著很多差距,但我們的當務之急是補長那塊最短的木板,以盛住更多的水。1994年,急需銷售出更多的機器,為此我們跑遍了全國每一個省,在代理商那里建立起我們的信譽;1995年,隨著銷量的增加,發生了庫存積壓和供應不足的問題,于是,我們又加強了PMC(物流控制)工作;1996年,產品成為取得突破的關鍵,我們專門成立了產品部。今年,則是我們的管理年。

采訪手記

關于楊元慶的印象總是和蘇軾《赤壁懷古》中“遙想公瑾當年,羽扇綸巾,談笑間,檣櫓灰飛煙滅”的句子聯系在一起。

首次采訪楊元慶是在1996年底,當時他正為聯想PC初次登上中國PC排行榜第一的位置興奮不已。吃飯時,大家喝白酒,楊元慶挨個和記者們舉杯,弄得我有些擔心,我飯后的專訪是否能順利進行。誰知,頻頻舉杯后的楊元慶一點問題沒有,照樣地思路清晰,舉止自如。那時就知道楊元慶是海量。

不僅是在酒桌上,在任何時候楊元慶都善于和人拉近關系,沒有什么架子。我和張永捷在舟山采訪楊元慶,剛坐定,他就和我們以及舟山找到了共同點。他和張永捷同歲,和我是安徽老鄉,而他的祖籍又是在舟山。一起出去爬山,楊元慶1.81米的個子,很輕松地爬上了一塊風景很好的石頭后,就在上面一個接一個地拉同來的記者們合影,而最后他從石頭上跳下來時,險些摔倒。

上次,聯想在雁棲湖開會,臨了我上去和楊元慶打了個招呼。他對我說:“今天也沒見你表現。”真難為他居然還知道記者不僅要寫好文章,還需要表現。

楊元慶說話語速不快,給人的感覺是,他總是在一邊思考,一邊言語,往往是一句話說到一半,下半句他還沒有想好。這大約和楊元慶說話喜歡用長句子,為求言語嚴謹有關。比如,他在回答關于自己對聯想最大的貢獻是什么時,用了一個極長的句子,說完以后,當他試圖再重復這個句子時,他已經有些記不清了。他說:“你們還是聽錄音吧,以我剛才說的為準。”

楊元慶有些話說得出乎我們意外地誠實,這很不容易。

當我們告訴楊元慶,有些PC廠商在等著領跑的聯想PC犯錯誤時,楊元慶說:“如果他們是善意的提醒,那么,要謝謝他們;如果他是挑戰的話,那么他們現在還沒有機會看到楊元慶犯錯誤。”這就是少帥的本色。

楊元慶做事嚴謹認真,對部下要求很嚴格。他自己也說,楊潔他們盡管做得很好,但從他這里得到的批評遠遠多于表揚。他的這種性格大約和他的父母都是嚴謹認真的外科醫生有關。

楊元慶反對浪費,這從他建議買10000萬元的商用機、12000元的家用機以及努力降低經營PC的管理成本中可見一斑。他的這種作風來自于他從小家境并不寬裕,月初父母給的零用錢,月底又被收回買菜。

上海交大和中國科大都是出國風氣十分濃郁的學校,楊元慶的同學中在國外的要比在國內的多。楊元慶說,在他的同學當中,只要是想出國的,最后沒有出不去的。在聯想工作時,楊元慶也有兩次出國機會,一次是他自己聯系的,一次是聯想派的,但最后由于各種原因都沒能成行。

現在的楊元慶認為,經營管理是真正的大事,而在國外,中國人幾乎沒有做經營的機會,只能是做研發。看來,楊元慶既有當初沒有出國的遺憾,也有在國內奮斗的慶幸。

寄語:找伯樂與找千里馬

從一定意義上說,沒有柳傳志的慧眼識英才就沒有楊元慶今天的成功。據聯想常務副總裁李勤介紹,當初,僅楊元慶重新組建大PC部可以自由“挑人”一項,沒有聯想老一代領導人憑著自己多年積累的威望撐著,沒有老一代領導人去做耐心細致的工作,就很難進行。柳傳志敢用楊元慶是聯想的幸事,也是楊元慶的幸事。

韓愈感嘆:“千里馬常有,而伯樂不常有”,我看,韓愈的辦法并不可取,他總是被動地站在一個位置上哀怨沒有伯樂,而不是主動地去尋找伯樂,當然“千里馬常有,而伯樂不常有”。其實,“千里馬常有,而伯樂也常有”,關鍵是要找,而不能坐等。韓愈的不幸是,他這匹千里馬,沒有等到識馬的伯樂。

求賢若渴和懷才不遇是一對矛盾。IT領域有不少求賢若渴者,也不乏懷才不遇者,只是二者的交流還是很少。現在IT領域,年平均更換一次工作的高“跳槽”率,可以被看作是“尋找伯樂”的一種體現,但我們也不幸地看到,如此頻繁的“跳槽”之中,翻騰的并不全是千里馬。

而且,更為不幸的是,真正的千里馬現在還是很少愿意通過改變環境,尋找伯樂而一躍千里。這大約是因為,千里馬是干事情的千里馬,他們沒有時間和精力琢磨誰是伯樂;也因為東方的千里馬是含蓄內斂的千里馬,他們從不到處引頸長鳴,他們認為這是招搖。所以韓愈這樣的千里馬總是在暗地里,哀嘆隱喻“伯樂不常有”。所以,千里馬們總是在期待伯樂主動找到自己。

不管是伯樂尋著了千里馬,還是千里馬找到了伯樂。對于雙方都是幸事,因此,值得雙方都多花一些時間和精力去做尋找的事,不找怎知“不常有”。伯樂應屈尊“三顧茅廬”,而千里馬則應不避嫌疑地“毛遂自薦”。

之所以寫下這篇短文,是因為我們采訪過的多個內企老總們,幾乎沒有一個是從同類公司跳槽而來的千里馬。這些人成功的很大一部分原因,是他們有幸被本公司的伯樂委以重任,這是大家的萬幸,但肯定還有千里馬不幸地未被發現。



來源:投資家網


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